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　　金融运营在企业发展中起着至关重要的作用。有效的金融运营可以帮助企业实现稳健发展和持续增长。企业应当善于利用金融工具和市场，合理规划资金运作，降低经营风险，实现可持续发展。

　　纵然国家防范系统性金融风险的弦绷得很紧，但金融支持新兴产业、振兴实体经济的决心是巨大的，行动是坚决的，效果是明显的。企业发展依然要做好金融运营，无论是全面布局求发展的企业，还是调整配置求生存的企业，在这方面都需要下大力气，合理布局，精耕细作，稳中求进，实现企业价值重构和提升。

　　今天我们将与资深财务管理专家徐伟宁先生，共同探讨企业金融运营对企业价值提升的意义。徐伟宁先生拥有多年金融运营实操和管理经验，对资本市场、金融产品有全面且深入的了解，希望其提出的方法论对不同类型的企业、不同生命阶段的企业可以起到提示或借鉴的作用。

　　记者问：徐先生，你好。金融运营是企业必须进行的价值运营之一，它对企业发展的促进作用是如何表现的？

　　徐伟宁回答：你好。金融运营可以帮助企业实现跨越式的发展。一个企业发展到一定的阶段，必然要进行金融运营。正常的实体经营是所有企业的一般配置，但它往往见效慢，无法满足企业在激烈竞争中快速扩张的需求。企业之间的竞争，很多时候就体现在金融运营推进程度的差别上，资源是有限的，资本市场的资源更是有限的，谁金融运营做的好谁就可以脱颖而出。企业的扩张式发展一般有四个阶段或者是维度，第一个阶段是企业的从小到大，第二个阶段是企业的生产经营上下游纵向产业链布局，第三个阶段是与主业相关的横向多元化，第四个阶段是跨产业的多元化发展。金融运营，一方面可以实现每个阶段内的加速，如快速枪战市场、提升核心竞争力以甩开同行，另一方面可以助企业进行阶段间的跨越，如在充足资金加持下同时进行纵向和横向的多元化扩张，无论哪个方面都能大大缩短企业发展壮大的时间，同时为企业带来多种发展的可能性，也就是跨越式发展。

　　徐伟宁回答：首先肯定是需要借助资本市场的力量，在企业整个的生命周期，都应该借助不同的金融工具来协助企业的生产经营和快速发展，如初创期的风投，发展期的银行，成熟期的券商等。其次还要向国家或政府借势和借力，紧跟国家战略、宏观调控和经济周期，用好各级政府推出的各种扶持政策和产品。第三在企业内部要做好精细化的管理，做好头寸管理和账户管理，做好长短期的资金和资产计划，控制好流动性的核心指标，如金融产品的种类、额度、期限、成本等，保证资金的流动性和健康可持续。

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　　徐伟宁回答：企业的金融运营其实是贯穿于企业整个生命周期的。从企业初创时的种子融资、风险投资开始，企业就已经开始进行一定程度的金融运营。在企业的发展期，银行贷款、融资租赁、供应链融资等金融产品可能被企业采用，在企业成熟期，还可以根据情况选择债券市场产品，甚至选择合适的交易场所上市，在企业衰退期，战略调整、风险化解这些过程中也都包括企业金融运营的内容，如金融产品置换、财务成本控制。所以金融运营对于不同企业的差别，一方面看企业所处的生命阶段家居设计工作室，另一方面是看企业所拥有的资源情况，第三是看企业是否从开始就从顶层设计的角度，对金融运营进行了规划和处理。一个整体的良好的具有连贯性的金融运营的企业，是一定能够在各方面的资源争夺中占据有利地位的。

　　记者问：企业融资就是举债经营，而大规模的举债经营又不一定利于其长远发展，对此该如何处理？

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　　徐伟宁回答：融资活动中的债权融资确实是企业日常经营中经常用到的，是其生存和扩张的重要手段。企业的决策者和财务管理者应该做好融资的规划，债权融资要秉持适度和可消化的原则，根据企业的实际情况，如资金需求量、生产利润率等来合理的决定债权融资的杠杆比例。在一定的举债限度内，通过企业效益的提高，是完全可以承受一定量的债权和成本的。当企业大规模举债后，生产经营对债务的支撑性不充足的时候，企业还要通过考虑股权融资的形式如股东增资、引进战略投资者等，来对债权的部分进行冲抵和化解。很多企业就是这个方面做得不好，因为这往往会导致股权结构的变化，进而导致企业所有权、管理权的调整，很多企业卡在了这一步，致使无法有效化解潜在风险，经营陷入泥潭，甚至资金链出现断裂。如果能够从顶层做好统一规划和提前部署，这样的风险是可以在一定程度上获得有效化解的，从而使企业能够发展的更加稳健。

　　徐伟宁回答：企业的对外投资一定要结合主业，保持与主业极强的关联性。纵向的话，考虑生产上下环节、产业上下游的布局，横向的话，考虑增值服务高、附加价值大的布局，切忌投资领域与主业偏离过大，甚至是根本不熟悉的行业，俗话说隔行如隔山，一定要从自己了解的领域逐渐向外延伸。对外投资的企业或资产一定要易于整合，从股权结构方面来说，绝对控股优于大股东优于仅参股，从企业文化的层面来说，与自己企业文化相似处越多的资产越易于整合，很多企业在整合资产的过程中失败，往往就是没有注重文化的同质，文化不同质则行为必然不同质，从产业协同的角度来说，除了主业的联动性，再就是运营模式、管理模式最好与企业本身有相似度，这样更易于找到抓手。还有一点是注重价值链的完善，或者说是软性价值的完善补充，比如业务流、资金流、数据流的衔接和完善，企业在这三流当中能够找出新的价值运营增长点，并且能将价值体现为最终盈利。

　　徐伟宁回答：中大型企业在财务管理过程中比较重要的一个抓手就是现金流的管理，中大型企业通常架构相对复杂，母、子、孙公司比较多，业务涵盖面比较广，因此整体的现金流会比较庞大且复杂，现金流作为企业的血液家居设计工作室，一方面可以集中力量办大事，另一方面其健康程度决定企业的存亡，所以中大型企业必须做好现金流的日常监测，考虑生产经营、投融资等活动带来的现金流压力，还要时刻注意场外因素，如行业市场的变化，根据实际需要做好调度和管理，现金流的长短期计划、风险预案合理且完备。现金流管理如履薄冰，要以预案和预处理为主，把工作做在前面，避免紧急状况的出现。

　　徐伟宁回答：企业的资产是一个综合性的概念，它既包含企业的厂房、设备等物质资产，也包括企业的收益权、商誉等无形资产。企业的资产管理首先一定要注重资产的涵养，尤其是能够直接参与金融运营的资产，必须要保证健康，保证有持续的活力。资产的管理最重要的一点就是要有果盘思维，要强化核心资产，企业内外部资源向其倾斜，通过合并吸收使其壮大；严管关注资产，可以通过推行红黄牌制度、派驻团队重点管理等方式实现；剥离不良资产，遵循商品的价值规律，要有壮士断腕的决心，该处置的绝不拖泥带水，避免因一艘小船而拖垮一个舰队。割肉离场有时是不得已的选择，但却往往是活下去的正确选择，无论企业决策者还是财务管理者，都要具备思想觉悟，做好资产管理中的艰难决定。

　　徐伟宁回答：企业存量资产的盘活，首先还是要严格鉴定资产的属性，并对其进行分类。可以参照金融资产的五级分类概念，即正常类、关注类、次级类、可疑类、损失类(后三类合称不良资产)，结合企业资产实际情况，制定属于自己的分类方法和标准。盘活的过程中，对于优质的资产主要通过市场化的方式去争取高额度、低成本的资金，比如通过ABS、REITs等方式进行盘活；低效或者无效的资产，也就是去化速度慢、收益低、盈利困难的资产，一方面是可以通过精细化的经营和管理提升其价值，比如引入外部专业管理团队，另一方面可以通过改造和加强来提升其价值，比如瘦身或打通联动性关口，从而实现资产属性的提升；对于问题资产，也就是非主业或者是无效、闲置的资产，则应该果断的进行处置，能内部合并吸收的考虑合并吸收，不能内部合并吸收的，尽快通过交易进行变现，收回资金，将其变为企业可用的经营要素再投入到循环中去。

　　徐伟宁回答：不良资产处置确实是很多企业的痛点，处置起来往往比较棘手。这个问题我们应该转变一个角度去看，就是冰冻三尺非一日之寒，不良类从出现端倪到无法解决肯定不是一两天的事儿。经营企业本质上就是在经商，企业决策者和财务管理者必须具有商人思维，低买高卖和断腕求生这两大逻辑要经常用，优质资产在高点出售而盈利，大家是喜闻乐见，对于问题资产懂得放弃，尽早进行割肉离场，以免越拖越坏，则往往让很多英雄饮恨。不良资产处置最好的解决方案就两个字----早、狠，感觉“食之无肉，弃之有味”之时，往往就到了下定决心的最后阶段。在这个时间跨度内，财务管理者要从财务的角度分析判断，为企业决策者提供做出此类重大决策的客观的，切实有效的财务证据，这也是我提出的财务管理者要提高立意，提高格局，从股东或决策者的角度考虑问题，做好价值运营，做好预判，尽早准备以解决问题。

　　徐伟宁回答：财务管理中的风险是无处不在的，所以财务管理人员对于风险的识别和控制显得尤为重要。一般情况下，我们可以将风险按照紧急和重要两个大类进行分类，大家通过字面意思也能理解这两类的区别。紧急的风险，需要我们立即处理，否则会给企业带来直接的损失，比如流动性风险、汇率的风险、操作风险。重要的风险，我们需要时常关注，定期的做沙盘演练，以便在风险出现时能够更好地应对，比如政策风险、市场风险、合规风险。需要重点强调的一点，就是不要将重要风险转化成紧急风险，能防火就绝对不要演变成去救火，提前干预提前处理至关重要，风险防范预案至关重要，一旦出现端倪马上处理，把风险消除在萌芽状态。

　　徐伟宁回答：企业一定要时刻关注资本市场的变化情况，做好资本市场数据的跟综和研究，比如金融监管要求的变化，金融产品种类的变化，金融产品总额的变化，这些数据能够从一定程度上反映出资本市场的现状和风向，企业首先要做的是顺应这种变化，依据资本市场的变化尽快的进行有效的资源再配置，在此基础上还要争取超越市场变化，通过持续的关注和分析，做好提前三个月到半年的研判，化被动为主动。比如我在推进企业发行债券的时候，做了大量的资本市场研究，得出了风向趋紧的结论，建议企业尽早递材料上报审批，尽早获得许可，尽早推进销售，果然赶在了最后一波行情上，刚好躲过了市场低迷、销售困难的时期。

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　　徐伟宁回答：实体经营和金融之经营之间，实际就是我们所说的产融结合。实体经营是一切的基础，它是企业的革命根据地，是企业赖以生存的基础，企业不遗余力地抓好实体经营是永不过时的主题。优秀的实体经营，是企业商战的本钱，是企业的造血基地，是企业燎原的火种。金融经营是通过借助各种资本的力量，将实体经营进行快速地扩大，以求能够在竞争中占据有利的地位，它是完全依附于实体经营的。金融经营可以协助企业获得更多的资金支持，企业拥有花不完的钱才是王道，才能有更多的选择余地。花不完的钱，一部分来自于自身的造血功能，很大一部分是来自于资本市场的外力相助。优秀的实体经营可以使企业更容易开展金融经营，金融经营之后又需要一段时间夯实的实体经营来进行消化和休养，所以说产融结合必须要求实体经营和金融经营紧密结合、交替增长、可持续性的发展。

　　徐伟宁回答：之前我提到过企业的金融运营要注意合理性和适度性，在这两个理念的指导下，落实到实操的层面，就是要注意打出良好的组合拳。第一是金融运营与实体运营的组合拳，互为依托，良性循环；第二是资金与资产的组合拳，步步为营，交替增长；第三是财务与业务的组合拳，联动经营，互相促进；第四是财务体系内部各业务条线的组合拳。

　　徐伟宁回答：我在过往的工作中经常会倡议成立一些联动小组，比如我在从事融资类工作时，就与业务部门形成联动小组，解决业务开展当中的配套资金问题；我在从事投资类的工作时，就与风控部门形成联动小组，解决新行业研究、风险条件设置等问题。这可以说是财务与业务的组合拳，加强了不同职能部门之间的协同，很好地解决了实际问题，最终大家取得双赢，公司也获得了业绩的增长。资金与资产的组合拳是我在财务管理过程中一直秉承的核心思想，将可用资金透过经营或投资尽快变成资产，同时推动资产再变现，循环出来的资金再与其他资产关联使用，支持企业业绩增长的同时，降低财务成本，提高资金和资产使用效率，改善资金和资产配置状况。

　　徐伟宁回答：最应该注意的是时刻保持克制。金融经营是有魔力的，金融经营带来的企业跃进容易让企业决策者和财务管理者很难保持克制，因而打破企业发展的平衡，走上一条不归路。犹如带兵打仗，摧枯拉朽之势的胜利易使人冲动，忽略既定战术的实施，忽略休整的重要性，因而失去持续战斗的能力，导致满盘皆输。

　　金融运营是贯穿企业整个生命周期的，与企业生存息息相关，企业对于金融运营不能被动接受而应该主动选择。希望企业能够立足自身，找到各自金融运营的特有模式或发力点，同时注意做好金融和实业的平衡，资金和资产的平衡，实现健康稳定发展，实现商业价值也实现社会价值。