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　　通过对国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》的理论解读和央企实践案例的剖析，本文提炼出在中国式现代化背景下，司库体系建设过程中资金管理制度和理论创新的六个要点：企业资金管理概念的升级、资金管理主体从单一企业到集团公司的变革、资金管理内容从现金流到全部金融资源的升级、资金管理重点从提升资金效率到防控资金风险的转型、资金管理职能从单纯财务运作到深度业财融合的迭代、资金管理模式从实体资金集中结算到数智化资金管理平台的升级。司库体系应呈现中国式企业资金管理特色，成为企业资金管理和价值创造的重要工具。

　　2022年年初，国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（以下简称央企司库体系建设意见或《意见》）。该《意见》明确了中央企业司库体系建设的重要意义、总体要求、管理工作等内容。随后，国务院国资委在发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）中指出，强化资金管理需要加强司库管理体系顶层设计，加快推进司库管理体系落地实施。这标志着作为建设世界一流企业的排头兵，中央企业需要通过司库体系建设全面开启资金管理精益化、集约化、智能化的发展格局。在中国式现代化、高质量发展、建设世界一流企业背景下，《意见》的制度设计、理论创新和实施策略是当下财务管理理论研究中值得深度思考的议题。

　　司库（Treasury）是个外来词。在理论研究和企业实践中，司库概念的组织特性与管理特性很容易被混淆（张庆龙和张延彪，2022）。从组织架构家居设计工作室来看，在西方财务管理教材中CFO（首席财务官）下常设有两个职位Controller（主计长）和Treasurer（司库长）。主计长主要负责预算、成本、报告等，司库长主要负责现金流、资本募集、与金融机构关系等。司库长负责的企业司库通常是与会计部门平行的组织机构。从企业实践来看，司库更多的是指司库管理。司库管理是大型集团内部各子公司资金调剂与管控体系，是一种管理制度。常见的企业集团资金管理模式有结算中心、财务公司、内部银行、资金池、财务共享、司库等。司库模式在众多资金管理模式中较为先进，但由于其对企业集团信息化和专业化程度要求较高，因此能采用司库模式的通常是大型跨国企业集团（卢爽，2022）。

　　近年来，笔者特别关注央企司库体系建设与实践案例，曾多次到一些央企开展实地调研访谈，获得了较为详尽的央企司库体系建设的一二手资料。在此，本文将简要介绍中石油、国家电网和兵装集团这三家央企司库建设与运作的创新实践。从案例实践看，我国央企司库体系建设大多是采取依托集团财务公司，大力开展数智化资金管理和虚拟共享金融服务的路径。这些司库体系创新案例不仅讲述了央企资金管理的“中国故事”，也是中国企业财务管理创新上“四个自信”的案例证据。本文所关注的问题是，相比于西方集团企业或跨国公司的司库体系，国务院国资委央企司库体系建设意见和央企实践案例中呈现的“央企版”司库体系有哪些制度创新？体现了原有资金管理理论在哪些方面的迭代升级？在中国式现代化背景下提炼出“中国式企业资金管理”的内容要点，这是本文拟回答的理论问题，也是本文写作的前提与初衷。

　　首先，《意见》明确了司库体系的概念。司库体系是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。

　　其次，《意见》阐明了司库体系建设在目标、原则与模式上的要求：第一，在统一的总体目标下，对司库体系建设处在起步阶段、已有基础、较为成熟的企业提出不同的要求。其中，总体目标是在2023年年底前，所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大家居设计工作室、安全可靠”的司库信息系统。所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控，实现司库管理体系化、制度化、规范化和信息化。第二，司库建设要坚持效益性、安全性、合规性、智慧性和协同性的工作原则。第三，央企要围绕资金等金融资源的管理流程，梳理明确集团总部各部门、总部财务部门与财务公司、资金中心等管理平台在司库管理中的职能边界和职责权限，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的司库管理组织和“统一管理、分级授权”的司库管理模式。

　　同时，《意见》从资金等金融资源的有效管理、资金管理的风险防控、司库信息系统的建设开发和工作保障四个方面对司库体系建设提出了明确要求和指引。一是在资金等金融资源的有效管理上，央企司库要重点管理银行账户、票据管理、资金结算等操作类业务和资金集中、债务融资等运营类业务，有条件的企业要进一步将战略及资源配置类业务纳入司库体系，增强供应链金融服务、战略决策支持和境外资金管理等的管理能力；持续加强银行账户统一管理、集团资金集中管理、资金预算约束管理、债务融资严格管理、资金结算规范管理、票据使用高效管理、应收款项清收管理、借款与融资担保管理、境外企业资金管理、供应链金融服务和战略决策支持管理共11项管理工作。二是在资金管理的风险防控上，央企司库要通过信息系统固化和规范资金管理内控流程，全面防范资金舞弊风险、合规性风险、流动性风险和金融市场风险。三是在司库信息系统的建设开发上，央企要切实做好司库信息系统的规划设计、软硬件开发、运行维护和安全保密等工作，加快与生产等业务信息系统兼容互通、数据共享，推动与子企业财务等信息系统联接贯通、信息穿透，实现全集团“一张网、一个库、一个池”，以及全过程信息监控和全级次穿透式监管。四是在司库体系建设的工作保障方面，央企要从加强组织领导、强化考核评价、严格监督问责等方面做好工作保障。

　　根据笔者对央企构建世界一流财务管理体系的实地调研，本文获取了央企司库管理创新的一些证据，以下列举三家央企司库体系建设的创新设计。

　　早在2009年，中国石油天然气集团有限公司（简称中石油）就引入了司库理念，将账户、结算、计划、票据、投融资、客户信用等纳入司库平台管理，建设司库系统1.0，实现了银企直联、线上运行和结算核算一体化。2015年起，尤其是2019年以后，中石油坚持“理念升级、制度升级、管控升级、平台升级”原则，构建了司库系统2.0（刘跃珍，2022）。中石油大司库管理体系围绕三个“一体化”工作目标，构建了包含四层系统架构和五个子系统的信息化平台，实现集团资源集成、信息集成和管理集成，提升了集团财务管控水平。

　　其中，三个“一体化”工作目标是指上市与未上市一体化、境内与境外一体化、本币与外币一体化，覆盖了集团各级企业、各种金融资源，目的在于满足集团跨地区、跨银行、多币种、多层级、全球资金池的管理需要。系统架构由业务架构、技术架构、数据架构和集成架构组成，以数字技术支持司库管理向业务前段延伸，与银行、财务公司直连，实现资金收支全过程管控与赋能。司库信息系统由营运资金管理、结算管理、理财管理、风险管理和决策支持五个子系统构成，统筹全集团金融资源。营运资金管理子系统主要服务于业务前端收支管控和结算集中管理，如加油站资金管理、资金池管理等。结算管理子系统支持中油财务公司业务运营，为集团司库管理提供金融保障，如信贷管理、网上银行等。理财管理子系统目的是实现投融资集中管控，最大化集团金融资源价值，如投资管理、债务融资、综合授信等。风险管理子系统负责风险基础信息维护、限额管理、风险试算、风险分析与监测。决策支持子系统主要利用数据仓库进行数据分析，为决策提供支持。

　　中石油大司库管理体系不仅注重现金管理，更注重包括现金在内的各类金融资源管理，将信用评级、银行关系、客户关系等影响融资成本和金融市场投资收益的资源纳入司库管理中。在信息化管理平台的支持下，中石油充分利用内部金融机构专业优势，赋能集团金融资源集约化管理，支撑集团公司战略。

　　针对电网行业“两大两多”（收支规模大、波动幅度大，内部单位多、外部客户多）的资金运行特点，国家电网有限公司依托企业中台，应用数智化技术，在财务公司核心业务和资金结算信息系统基础上开发了司库模块，历时三年建成了“1233”司库管理。“1233”司库管理由“1233”司库运行机制、“三流合一”数字平台和“三位一体”组织架构共同构成。

　　其中，“1233”司库运行机制的“1”是指搭建一套公司级集团账户，实现存量资金高效运作。除监管受限资金外，国家电网将各级单位分散资金实时归集至集团一级账户，汇聚形成集团一个资金池，既方便集团大范围调度资金余缺，又能够提升结算效率和安全性。“1233”机制的“2”代表建立收款和付款两个结算池，实现流量资金精益管理。依托两个结算池，国家电网实施现金流“按日排程”，由司库管理系统实时监控资金流量变动，进行资金余缺统筹；推行收付款“省级集中”，统一资金出入口，并应用司库系统自动化在线”是指通融内部资金市场、境内资本市场和境外资本市场，对增量资金集中管控。通过内部资金市场，统筹调度、盘活集团内部资金，控制带息负债；依托境内资本市场，建立公开询价竞价机制，多渠道降低融资成本；通过境外资本市场，创新多元组合融资方式，积极开展高层互访、交易和非交易路演等活动，支持国际业务发展，维护公司的国家主权级信用评级。第二个“3”代表构筑“事前—事中—事后”的三维立体安全防线，强调资金安全管控。事前合规管控，制定一套资金管理制度，严格账户、资金、结算、安全等制度管控；事中预警监控，在司库管理系统支付结算环节植入16类“红绿灯”预警规则，在线校验每笔资金支付，“红灯”拦截退回、“黄灯”预警复核、“绿灯”通过放行；事后常态监督，围绕账户、资金、融资等核心业务，设置监督规则，实时监控并定期开展线）。同时，资金流、业务流、信息流“三流合一”的司库管理数字平台，以及公司总部、内部金融机构、各级单位“三位一体”司库组织架构，共同有效保障“1233”司库管理高效协同运行。

　　国家电网“1233”司库管理体系通过资金管理数字化、智能化，促进存量资金高效运作、流量资金精益管理、增量资金集中管控，进一步提升集团资金管理效率、效益和安全水平。

　　中国兵器装备集团有限公司（简称兵装集团）在集团总部层面加强顶层设计，制定了《集团公司加强司库体系建设工作方案》，针对管理体系和信息系统建设等提出明确目标，即到2023年年底实现司库信息系统智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠，建成制度健全、运行高效、风险可控、价创明显的央企一流司库管理体系。

　　兵装集团司库体系在制度建设、管理模式、数字智能、应用场景等方面独具特色：第一，采取“顶层制度、管理细则、操作规范”三级司库管理制度体系，规范司库管理行为，提高司库管理效率。第二，形成集团公司统筹、财务公司实施、成员单位执行的“三位一体”管理组织和“统一管理、分级授权”的管理模式。其中，集团公司财务部负责司库体系的顶层设计与制度框架建设，统筹协调司库管理、监督考核等工作；财务公司承担司库信息系统建设和维护，并代为履行一定的管理职责；成员单位执行、落实司库体系建设相关要求（王锟等，2022）。第三，推进司库信息系统的管理高效与智能化。以“多维连接”能力为核心，兵装财务统一系统建设、制度规范与数据标准，打造共享型司库管控平台，实现全集团“一张网、一个库、一个池”，对内覆盖集团境内300多家单位，对外连通11家银行及国务院国资委等多部门。第四，深化司库体系的应用场景，包括：持续完善银行账户管理、资金集中管理、资金预算管理、资金结算管理等司库核心功能，优化“年预算、月计划、周控制”资金预算管理体系；围绕集团产业金融科技化、多样化、资本化、生态化，打造上中下游价值创造产业链，构建产融结合共生共赢生态圈，即“一圈一链”金融服务谱系；深化产融协同，强化司库管理弹性；通过信息系统固化和规范资金管理内控流程、合规风控要求，增强风险管理韧性；加强数据治理和价值运用，以业务管理全流程贯穿为基础，深挖数据价值，提高业务支持灵活性。

　　兵装集团智慧型司库管理体系紧跟数字化转型发展浪潮，进一步提升账户管理、资金集中管理、融资集中管理等资金管理水平，提高财务公司资金归集能力和金融资源配置效率，赋能产融结合的生态型金融服务，更好地满足集团产业发展的资金需求。

　　通过对央企司库体系建设意见的探讨与央企实践案例剖析，本文在相关理论文献分析的基础上，从以下六大方面梳理中国式司库体系的制度与理论创新。

　　在中国企业实践中，资金集中管理模式通常有收支两条线、内部银行、内部资金结算中心、现金池、财务公司等方式，其中以内部资金结算中心和财务公司两种方式居多。资金结算中心通常设立于集团财务部门内，是一个独立进行资金运作的职能部门；财务公司则是由监管机构批准，依托企业集团，为本集团成员单位提供发展配套金融服务的非银行金融机构。因此，传统资金管理的范畴主要囿于资金管理本身，专注于确保企业拥有足量资金满足日常经营管理需要，并到期偿还债务（佟岩等，2022）。

　　与传统资金管理相比，司库体系所涉及的内容更为广泛。在《意见》中，司库体系的定义包含了“管理平台”“信息技术”“目标”“导向”“金融资源”和“企业治理机制”等关键词。这使得司库体系在概念上远远超越了现行财务理论中“现金管控”“资金管理”“资金集中”等范畴，也不是现有西方跨国公司推行的国际司库中心和内部银行的简单复制，更有别于依托商业银行的多方委托贷款框架下现金池运作模式。

　　特别值得说明的是，从财务理论角度划分，资金集中调剂与配置应属于集团内部资本市场议题。作为企业集团内部资源配置的平台和重要机制，内部资本市场的核心功能是内部资本的归集和调配（王储等，2019）。但从中石油和国家电网的案例看，司库体系的根基虽然仍在集团内部资本市场，但实际运作已突破了企业内部边界，强调司库要打通外部资本市场和全球化运作。司库管理在实践上已超越了“内部资金结算中心”等财务术语的原有范畴。因此，从制度要求和管理实践来看，新型的司库体系实现了中国企业资金管理概念范畴的迭代升级。

　　当企业规模较小时，其内部金融产品主要是货币，企业资金管理的重点在于货币资金管控，满足实体业务发展的需求。对于金融业务，企业内部既没有形成统一金融体系的基础，也没有这种必要（谢志华等，2023）。当企业规模不断扩大形成企业集团时，就有必要建立服务于集团及其成员的金融体系。

　　据国务院国资委网站数据，截至2023年1月底，国务院国资委履行出资人职责的中央企业共98家，它们往往具备以下特征：（1）组织结构复杂。不同于国外“联合大企业”并购成长发展模式，我国央企多通过联合改组和行政机构演变两种方式构建，基本都采用集团化经营模式。央企集团往往呈现“母公司—子公司—孙公司”的纵向金字塔结构，其中母公司大多是非上市公司，子公司和孙公司中有众多的上市公司（童盼和赵一茗，2022）。在中国、日本和韩国，集团公司业务经营多元化、公司内部股权结构相对复杂、多级多家上市公司并存的集团架构相当普遍。但像苹果、微软、沃尔玛、波音、通用汽车、西门子、大众、空客等北美、欧洲的大型公司主要是整体上市公司。（2）经营模式多元。央企集团大多数实施多元化投资经营战略，一些央企集团是产业经营集团（Business Group），如中石油、国家电网、兵装集团；还有一些央企定位于国有资本经营集团（Holding Group），如中国诚通、中国国新等，这类央企集团总部实际上是资本运作平台。这两类央企集团经营模式不同，其资金管控体系是否应该有所区别？这是财务理论与实操需要回答的问题。（3）并购重组频繁。央企集团内部的所属企业全资、绝对控股、合营、联营和参股子（孙）公司繁多，加之各央企集团内资产重组、对外并购频繁，使得集团内并表企业和非并表企业的合并范围经常调整。针对不断变化的集团内部产权结构，集团总部（母公司）需要架构一个相对稳定的资金管理体系。（4）关联交易复杂。复杂的组织结构、多元的经营业务、频繁的并购重组进一步加深了集团内各种关联交易的复杂程度。

　　以上四大特征，实际上也适用于地方国企和一批大型民企。我国A股上市公司已超5000家，其中大多数公司是集团制企业。这就使得《意见》强调的资金管理体系建设具有普遍意义。因此，本文认为《意见》中的“企业资金管理”实际上是“集团资金管理”。

　　在集团资金管理实践中，不少集团因为各所属控股企业在财务上独立运营，各自面对外部金融市场，集团总部没有资金余缺调剂，集团合并财报出现“三高”现象（货币资金高家居设计工作室、短期贷款高和利息费用高），资金管理呈现“不集不团”的低效运行模式（汤谷良，2008）。当然，集团内部资本市场效率会受到各种因素的影响，包括人、组织、战略、环境等多个方面（王储等，2019）。我国集团内部管控一直面临证监会对控股股东、实际控制人与上市公司人员、资产、财务分开，机构、业务独立的要求。其实，集团内部资本市场的理论逻辑、司库体系建设都与上市公司独立性的制度要求并不相悖。企业集团按照“市场法则”处理集团母、子、孙公司各层级法人主体之间的各种关联交易，符合公开、公平和公正的“三公原则”即可，尤其要做到内部资金“有偿”调剂与集中。

　　面对集团公司资金管理的痛点与短板，司库体系依托财务公司这一独立经营的非银行金融机构为平台具体运行，既能满足资金管理的基本职能，也能满足外部监管政策要求，规避统收统支的种种问题。当然，司库体系远远突破了财务公司的职能范围，它服务于集团战略和管理需求，帮助集团统筹协调、合理配置、监督管控金融资源，实现提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险的目的。因此，中国式司库体系的应用主体是企业集团，企业资金管理实际上是集团资金管理，中国式司库体系本质上是一种现代企业治理机制。

　　传统资金管理的对象往往限于现金流或者货币资金管理。内部银行、结算中心、现金池（物理现金池和名义现金池）管理都聚焦于企业现金资源。《意见》中的司库体系把资金管理内容进一步扩大，规定将操作类业务、运营类业务作为司库管理的重点，做到资金信息动态反映、资金业务全面监控，同时积极拓展战略及资源配置类业务，强化风险智能预警、供应链金融服务等高级管理功能，并逐步将境外资金等金融资源纳入司库范畴，实现境内外本外币一体化管理，在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源。

　　从企业实践看，中石油大司库体系中的营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统，实现了集团资金管理在统一账户管理、资金预算管控、统一票据池管理、投融资统筹、加油站资金管控、担保授信集中、客户信用、利率汇率信用风险和金融衍生业务风险9个方面的全面升级。国家电网“1233”司库管理体系的“一套公司级集团账户”“收款和付款两个结算池”“做活做实三个资本市场”和“构筑三维立体安全防线”，实现了集团资金资源集中管理、精益管理和安全管理。兵装集团司库的银行账户、资金集中、资金预算、资金结算、票据管理、融资担保、供应链金融服务、风险智能预警等诸多功能和资金业务全面监控，实现了金融全要素实时信息集中和线上集中管理。以上案例都是针对集团司库管控对象或内容的描述。

　　由此我们可以看出，当下中国央企司库的管理对象或内容无论从制度还是实践上，均已从财务报表上的现金调剂、资金运作提升到集团全部金融资源的管理。司库的管理对象尽管依然以现金资源为主体，但是不限于财务报表上的现金流。它还包括：（1）资产处置、应收款保理、投资收益等潜在的现金流能力。（2）通过资产抵押、企业担保等获得的财务资源能力。（3）财务形象所代表的品牌资源（如国家电网等公司获得的“国家主权级信用评级”等）。司库管理对象的边界得以拓展，具体内容也更加广泛。

　　集团司库体系建立的初衷是通过内部资本市场提升集团资金管理效率，兼顾资金配置的效率与风险。相比之下，《意见》指出企业要全面提升金融资源的管理水平，更强调要把防范资金风险作为资金管理的重中之重，按照“统一管理、分级授权”“不相容岗位分离”和“事权、财权分离”的原则，通过信息系统固化和规范资金管理内控流程，全面防范资金舞弊风险、合规性风险、流动性风险和金融市场风险。

　　近年来，国务院国资委发布的文件特别强调风险控制。比如《指导意见》要求央企建设世界一流财务管理体系时，要完善全面有效的合规风控体系，具体要求包括“建立健全财务内部控制体系，细化关键环节管控措施”“提高自动控制水平，实现财务内控标准化、流程化、智能化”“严格财务内控执行，定期开展有效性评价”“完善各类风险管控体系，建立分类、分级风险评估和应对机制”等。

　　从《指导意见》和《意见》的文字表述中可以看出，与聚焦现金流、财务结构和偿付能力的资金风险概念不同，在司库体系下，资金风险防控的概念体现了资金风险管理的制度升级。第一，强调制度与流程至上，实现财务、合规、流程、风控的融合。明确要求扎紧扎牢制度的笼子，健全完善风险管理机制，以规则的确定性应对风险的不确定性。第二，强调风险管控的系统设计与闭环施策。如中石油司库的风险子系统纳入了风险基础信息维护、限额管理、风险试算、风险分析与监测、客户信用等多功能模块。第三，强调信息系统固化与内控流程的融合。如国家电网在司库管理系统支付结算环节植入了16类“红绿灯”预警规则等措施。第四，紧盯管理薄弱环节和短板，加强对重要子企业和重点业务管控，针对不同类型、不同程度的风险，建立分类、分级风险评估和应对机制。第五，兼顾企业内部风险与外部资本市场运作风险，尤其是汇率风险、期权期货风险、供应链金融风险、债务风险等。显然，通过司库体系，做强做实集团内部资本市场，是应对外部资本市场风险的坚强后盾。

　　从本质上看，业务活动产生了财务信息，财务信息通过影响决策等方式再反馈到业务活动中，业务和财务始终是不可分割的系统（张庆龙和方汉林，2022）。但从企业实践看，传统业务执行与会计核算分工模式使业务与财务产生了分裂，业务活动和财务活动往往各执一方。传统资金管理注重资金的集中、配置、使用与监管，只在形式上实现了管账户，而没有根据业务活动进行资金配置家居设计工作室，也没有根据业务活动跟踪资金使用情况，很难服务于业务活动的发展需求，加剧了业务财务相割裂的矛盾（王竹泉等，2022）。

　　从体系设计角度，司库管理既包括传统资金管理的内容，也包括更高阶的投融资管理、风险管理、决策支持、供应链金融等职能，无一不体现出业财融合的理念。司库体系本质上是业财融合的桥梁，使业务活动与财务活动相辅相成（佟岩等，2022）。《意见》提出的司库体系也明确了业财融合的理念，它强调央企司库应该做到：（1）加强资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合，推动企业管理创新与组织变革，不断增强企业价值创家居设计工作室造力、核心竞争力和抗风险能力。（2）子企业要细化资金预算与业务计划的衔接，建立年度预算确定总盘、月度计划滚动调整的资金动态管控机制。（3）推动子企业健全供应商和客户信用体系，严格资信审查、信用评级和准入管理，明确各等级供应商和客户预付、赊销账款的期限和比例，严禁违规垫资或变相垫资，同时监测供应商和客户信用状态变化，动态调整信用等级并及时在集团内共享。（4）充分利用司库信息系统与其他信息系统互联互通形成的数据资源，深度挖掘数据价值，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效，进一步增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度。（5）引入优质金融资源，搭建供应链金融服务平台，精准对接供应链实体企业的金融需求，提供优质高效的供应链金融服务。

　　在央企实践中，兵装集团搭建产业链金融服务平台，整合产业链数据信息，通过业财数据共享，精准对接上下游企业金融需求，构建产业链共生共赢生态圈。国家电网坚持业财融合，汇聚各级单位收付款订单信息，形成集团统一收款、付款结算池，合理安排资金流入、流出节奏。中石油大司库系统中的营运资金子系统，强调了对加油站资金等运营业务资金管控。以上实践都是关乎业财融合的制度安排。

　　有别于成本管理、全面预算管理、质量管控等方面所要求的业财融合，本文认为集团司库体系特别强调以下几点内容：第一，通过资金链和数据链打通产业链、供应链和创新链，共建集团实业发展新生态。第二，资金管理方面的业财融合，要助力精准营销、精益生产、精准激励、精细作业等价值实践场景，持续赋能集团整体运营质效。第三，在集团内部，资金管理直接融合到有现金收付的最基层单位，就像中石油的加油站资金管控。第四，跨组织的资金收付，除了客户和供应商外，还应包括税务、银行、保险、法律等业务的流程贯通和资源汇聚。中国式司库体系不仅包括资金管理基本职能，更强调深层次的业财融合。

　　随着数字技术快速迭代、金融支付手段不断更新，企业传统资金管理模式已经难以适应管理能力现代化和高质量发展的新要求。在新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的浪潮中，企业需要主动把握战略机遇，将数智化全方位地嵌入到资金管理中。

　　集成、智能、可靠的司库信息系统是司库管理的重要支撑，也是企业实现信息集中的重要基础。《意见》从技术融合、数据互通、数据挖掘等多个方面明确了数智化司库体系建设的基本要求，包括：（1）将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系。（2）注重信息技术创新与管理模式创新的融合，充分发挥互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术对司库管理的赋能作用。（3）充分利用司库信息系统与其他信息系统互联互通形成的数据资源，建立集团统一的数据仓库和数据集市，实现全集团“一张网、一个库、一个池”。对内覆盖集团所有单位，对外打通银企、政企、税企、企企互联的外部通道，消除信息孤岛和数据烟囱，实现全过程信息监控和全级次穿透式监管。（4）不断增强和完善司库信息系统功能，借助智能化信息技术深度挖掘数据，对资金头寸、融资成本、利率汇率等进行多维度、全方位的分析研判，实现资金分析场景化、动态化和智能化，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效。

　　在案例实践中，司库信息系统、司库管理数字平台是中石油、国家电网、兵装集团司库体系的重要组成部分。全方位嵌入数智化的司库体系已成为当下中国企业集团资金管理的重要特征。从制度设计和企业实践出发，数智化推动了企业资金管理模式在以下三个方面的升级。一是通过“大智移云物”的数字信息技术，资金管理的转型表现为从数据生产者和集成者向大数据应用者和推行者的角色转变。司库体系构建重在持续优化集团数据管理机制，以数据融合一体化、业务处理自动化、价值洞察智能化为实施路径，打造司库体系的数据引擎，全面提升数据获取能力、数据连接能力、数据感知能力和数据运用能力。二是资金管理分析报告从纸面文档分析或PPT报告迭代为驾驶舱、商业智能（Business Intelligence，BI）。司库体系着力构建基于大数据的可视、可知、可管、可控、可溯、可预警的资金管理分析体系。比如通过发挥敏捷BI工具优势，利用其丰富的算法模型以及雷达图、玫瑰图、指标卡等多种分析图形，实现分析模式的可视化展现和智能切换功能，既能便捷地实现多维度、穿透式分析，更能多情景预判分析和适时风险预警提示，提高管理决策智慧化程度。三是实现全集团资金的物理共享到虚拟共享。在数智化情景下，司库体系通过云端平台统一管理标准、规则、流程、数据、服务，打破地域和系统限制，完成资金收付各项流程线上敏捷操作和资金全闭环在线智慧管理。以数智化资金管理平台为基础的中国式司库体系是企业进行资金管理和价值创造的重要工具。

　　资金管理是企业财务管理的核心，高效的资金运营效率、严格的资金风险防控为企业持续健康发展提供有力支撑。但随着数字信息技术快速演进、金融市场飞速发展，企业传统的资金管理难以满足高质量发展理念下，管理能力现代化和监管数字化的新要求。司库管理在企业制度设计和实践经验中不断迭代发展，已逐步成为一种系统化、科学化、智能化的资金管理方式。司库管理模式的不断发展也折射出资金管理理论的不断升级。

　　通过对国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》的制度设计和三家央企司库体系的实践案例分析，本文提炼了在中国式现代化背景下，司库体系建设彰显的资金管理制度和理论创新的六个方面：企业资金管理概念以“司库体系”重新定义并实现范畴升级、资金管理主体从单一企业转变为集团公司、资金管理内容从现金流升级到全部金融资源、资金管理重点从提升资金效率转型为防控资金风险、资金管理职能从单纯财务运作到深度业财融合的迭代、资金管理模式从实体资金集中结算升级为数智化资金管理平台。以上六个方面的创新呈现了中国式企业资金管理的特色，也希望能为更多企业未来司库管理实践提供启示与指引。

　　在企业集团经营规模不断扩大、组织结构日益复杂、金融市场飞速发展、风险不确定性增加的背景下，中国企业资金管理应顺应时代发展大势，积极运用“大智移云物区”等新技术，以更广泛的信息连接、更深刻的价值洞察、更精益的经营管理，推动司库管理不断向智慧化、智能化、生态化方向发展，加快财务管理转型升级，为企业高质量发展赋能。

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